大家上午好！（掌声）

   非常高兴许校长给我这么崇高的荣誉，谈一谈我在北大的体会。（掌声）

   可以说，北大是改变了我一生的地方，是提升了我自己的地方，使我从一个农村孩子最后走向了世界的地方。毫不夸张地说，没有北大，肯定就没有我的今天。北大 给我留下了一连串美好的回忆，大概也留下了一连串的痛苦。正是在美好和痛苦中间，在挫折、挣扎和进步中间，最后找到了自我，开始为自己、为家庭、为社会能 做一点事情。

   学生生活是非常美好的，有很多美好的回忆。我还记得我们班有一个男生，每天都在女生的宿舍楼下拉小提琴，（笑声）希望能够引起女生的注意，结果后来被女生 扔了水瓶子。我还记得我自己为了吸引女生的注意，每到寒假和暑假都帮着女生扛包。（笑声、掌声）后来我发现那个女生有男朋友，（笑声）我就问她为什么还要 让我扛包，她说为了让男朋友休息一下（笑声、掌声）。我也记得刚进北大的时候我不会讲普通话，全班同学第一次开班会的时候互相介绍，我站起来自我介绍了一 番，结果我们的班长站起来跟我说：“俞敏洪你能不能不讲日语？”（笑声）我后来用了整整一年时间，拿着收音机在北大的树林中模仿广播台的播音，但是到今天 普通话还依然讲得不好。

   人的进步可能是一辈子的事情。在北大是我们生活的一个开始，而不是结束。有很多事情特别让人感动。比如说，我们很有幸见过朱光潜教授。在他最后的日子里， 是我们班的同学每天轮流推着轮椅在北大里陪他一起散步。（掌声）每当我推着轮椅的时候，我心中就充满了对朱光潜教授的崇拜，一种神圣感油然而生。所以，我 在大学看书最多的领域是美学。因为他写了一本《西方美学史》，是我进大学以后读的第二本书。

   为什么是第二本呢？因为第一本是这样来的，我进北大以后走进宿舍，我有个同学已经在宿舍。那个同学躺在床上看一本书，叫做《第三帝国的兴亡》。所以我就问 了他一句话，我说：“在大学还要读这种书吗？”他把书从眼睛上拿开，看了我一眼，没理我，继续读他的书。这一眼一直留在我心中。我知道进了北大不仅仅是来 学专业的，要读大量大量的书。你才能够有资格把自己叫做北大的学生。（掌声）所以我在北大读的第一本书就是《第三帝国的兴亡》，而且读了三遍。后来我就去 找这个同学，我说：“咱们聊聊《第三帝国的兴亡》”，他说：“我已经忘了。”（笑声）

   我也记得我的导师李赋宁教授，原来是北大英语系的主任，他给我们上《新概念英语》第四册的时候，每次都把板书写得非常的完整，非常的美丽。永远都是从黑板 的左上角写起，等到下课铃响起的时候，刚好写到右下角结束。（掌声）我还记得我的英国文学史的老师罗经国教授，我在北大最后一年由于心情不好，导致考试不 及格。我找到罗教授说：“这门课如果我不及格就毕不了业。”，罗教授说：“我可以给你一个及格的分数，但是请你记住了，未来你一定要做出值得我给你分数的 事业。”（掌声）所以，北大老师的宽容、学识、奔放、自由，让我们真正能够成为北大的学生，真正能够得到北大的精神。 当我听说许智宏校长对学生唱《隐形的翅膀》的时候，我打开视频，感动得热泪盈眶。因为我觉得北大的校长就应该是这样的。（掌声）

   我记得自己在北大的时候有很多的苦闷。一是普通话不好，第二英语水平一塌糊涂。尽管我高考经过三年的努力考到了北大——因为我落榜了两次，最后一次很意外 地考进了北大。我从来没有想过北大是我能够上学的地方，她是我心中一块圣地，觉得永远够不着。但是那一年，第三年考试时我的高考分数超过了北大录取分数线 七分，我终于下定决心咬牙切齿填了“北京大学”四个字。我知道一定会有很多人比我分数高，我认为自己是不会被录取的。没想到北大的招生老师非常富有眼光， 料到了三十年后我的今天。（掌声）但是实际上我的英语水平很差，在农村既不会听也不会说，只会背语法和单词。我们班分班的时候，五十个同学分成三个班，因 为我的分数不错，就被分到了A班，但是一个月以后，我就被调到了C班。C班叫做“语音语调及听力障碍班”。（ 笑声）

   我也记得自己进北大以前连《红楼梦》都没有读过，所以看到同学们一本一本书在读，我拼命地追赶。结果我在大学差不多读了八百多本书，用了五年时间（掌 声）。但是依然没有赶超上我那些同学。我记得我的班长王强是一个书癖，现在他也在新东方，是新东方教育研究院的院长。他每次买书我就跟着他去，当时北大给 我们每个月发二十多块钱生活费，王强有个癖好就是把生活费一分为二，一半用来买书，一半用来买饭菜票。买书的钱绝不动用来买饭票。如果他没有饭菜票了就到 处借，借不到就到处偷。（笑声）后来我发现他这个习惯很好，我也把我的生活费一份为二，一半用来买书，一半用来买饭菜票，饭票吃完了我就偷他的。（笑声掌 声）

   毫不夸张地说，我们班的同学当时在北大，真是属于读书最多的班之一。而且我们班当时非常地活跃，光诗人就出了好几个。后来挺有名的一个诗人叫西川，真名叫 刘军，就是我们班的。（掌声）我还记得我们班开风气之先，当时是北大的优秀集体，但是有一个晚上大家玩得高兴了，结果跳起了贴面舞，第二个礼拜被教育部通 报批评了。那个时候跳舞是必须跳得很正规的，男女生稍微靠近一点就认为违反风纪。所以你们现在比我们当初要更加幸福一点。不光可以跳舞，而且可以手拉手地 在校园里面走，我们如果当时男女生手拉手在校园里面走，一定会被扔到未名湖里，所以一般都是晚上十二点以后再在校园里面走。（笑声掌声）

   我也记得我们班五十个同学，刚好是二十五个男生二十五个女生，我听到这个比例以后当时就非常的兴奋（笑声），我觉得大家就应该是一个配一个。没想到女生们 都看上了那些外表英俊潇洒、风流倜傥的男生。像我这样外表不怎么样，内心充满丰富感情、未来有巨大发展潜力的，女生一般都看不上。（笑声掌声）

   我记得我奋斗了整整两年希望能在成绩上赶上我的同学，但是就像刚才吕植老师说的，你尽管在中学高考可能考得很好，是第一名，但是北大精英人才太多了，你的 前后左右可能都是智商极高的同学，也是各个省的状元或者说第二名。所以，在北大追赶同学是一个非常艰苦的过程，尽管我每天几乎都要比别的同学多学一两个小 时，但是到了大学二年级结束的时候我的成绩依然排在班内最后几名。非常勤奋又非常郁闷，也没有女生来爱我安慰我。（笑声）这导致的结果是，我在大学三年级 的时候得了一场重病，这个病叫做传染性侵润肺结核。当时我就晕了，因为当时我正在读《红楼梦》，正好读到林黛玉因为肺结核吐血而亡的那一章，（笑声）我还 以为我的生命从此结束，后来北大医院的医生告诉我现在这种病能够治好，但是需要在医院里住一年。我在医院里住了一年，苦闷了一年，读了很多书，也写了六百 多首诗歌，可惜一首诗歌都没有出版过。从此以后我就跟写诗结上了缘，但是我这个人有丰富的情感，但是没有优美的文笔，所以终于没有成为诗人。后来我感到非 常的庆幸，因为我发现真正成为诗人的人后来都出事了。我们跟当时还不太出名的诗人海子在一起写过诗。后来他写过一首优美的诗歌，叫做《面朝大海，春暖花 开》，我们每一个同学大概都能背。后来当我听说他卧轨自杀的时候，嚎啕大哭了整一天。从此以后，我放下笔，再也不写诗了。（掌声）

   记得我在北大的时候，到大学四年级毕业时，我的成绩依然排在全班最后几名。但是，当时我已经有了一个良好的心态。我知道我在聪明上比不过我的同学，但是我 有一种能力，就是持续不断的努力。所以在我们班的毕业典礼上我说了这么一段话，到现在我的同学还能记得，我说：“大家都获得了优异的成绩，我是我们班的落 后同学。但是我想让同学们放心，我决不放弃。你们五年干成的事情我干十年，你们十年干成的我干二十年，你们二十年干成的我干四十年”。（ 掌声）我对他们说：“如果实在不行，我会保持心情愉快、身体健康，到八十岁以后把你们送走了我再走。”（笑声掌声）

   有一个故事说，能够到达金字塔顶端的只有两种动物，一是雄鹰，靠自己的天赋和翅膀飞了上去。我们这儿有很多雄鹰式的人物，很多同学学习不需要太努力就能达 到高峰。很多同学后来可能很轻松地就能在北大毕业以后进入哈佛、耶鲁、牛津、剑桥这样的名牌大学继续深造。有很多同学身上充满了天赋，不需要学习就有这样 的才能，比如说我刚才提到的我的班长王强，他的模仿能力就是超群的，到任何一个地方，听任何一句话，听一遍模仿出来的绝对不会两样。所以他在北大广播站当 播音员当了整整四年。我每天听着他的声音，心头咬牙切齿充满仇恨。（笑声）所以，有天赋的人就像雄鹰。但是，大家也都知道，有另外一种动物，也到了金字塔 的顶端。那就是蜗牛。蜗牛肯定只能是爬上去。从低下爬到上面可能要一个月、两个月，甚至一年、两年。在金字塔顶端，人们确实找到了蜗牛的痕迹。我相信蜗牛 绝对不会一帆风顺地爬上去，一定会掉下来、再爬、掉下来、再爬。但是，同学们所要知道的是，蜗牛只要爬到金字塔顶端，它眼中所看到的世界，它收获的成就， 跟雄鹰是一模一样的。（掌声）所以，也许我们在座的同学有的是雄鹰，有的是蜗牛。我在北大的时候，包括到今天为止，我一直认为我是一只蜗牛。但是我一直在 爬，也许还没有爬到金字塔的顶端。但是只要你在爬，就足以给自己留下令生命感动的日子。（掌声）

   我常常跟同学们说，如果我们的生命不为自己留下一些让自己热泪盈眶的日子，你的生命就是白过的。我们很多同学凭着优异的成绩进入了北大，但是北大绝不是你 们学习的终点，而是你们生命的起点。在一岁到十八岁的岁月中间，你听老师的话、听父母的话，现在你真正开始了自己的独立生活。我们必须为自己创造一些让自 己感动的日子，你才能够感动别人。我们这儿有富裕家庭来的，也有贫困家庭来的，我们生命的起点由不得你选择出生在富裕家庭还是贫困家庭，如果你生在贫困家 庭，你不能说老爸给我收回去，我不想在这里待着。但是我们生命的终点是由我们自己选择的。我们所有在座的同学过去都走得很好，已经在十八岁的年龄走到了很 多中国孩子的前面去，因为北大是中国的骄傲，也可以说是世界的骄傲。但是，到北大并不意味着你从此大功告成，并不意味着你未来的路也能走好，后面的五十 年、六十年，甚至一百年你该怎么走，成为了每一个同学都要思考的问题。就本人而言，我觉得只要有两样东西在心中，我们就能成就自己的人生。

   第一样叫做理想。我从小就有一种感觉，希望穿越地平线走向远方，我把它叫做“穿越地平线的渴望”。也正是因为这种强烈的渴望，使我有勇气不断地高考。当 然，我生命中也有榜样。比如我有一个邻居，非常的有名，是我终生的榜样，他的名字叫徐霞客。当然，是五百年前的邻居。但是他确实是我的邻居，江苏江阴的， 我也是江苏江阴的。因为崇拜徐霞客，直接导致我在高考的时候地理成绩考了九十七分。（掌声）也是徐霞客给我带来了穿越地平线的这种感觉，所以我也下定决 心，如果徐霞客走遍了中国，我就要走遍世界。而我现在正在实现自己这一梦想。所以，只要你心中有理想，有志向，同学们，你终将走向成功。你所要做到的就是 在这个过程要有艰苦奋斗、忍受挫折和失败的能力，要不断地把自己的心胸扩大，才能够把事情做得更好。  

   第二样东西叫良心。什么叫良心呢？就是要做好事，要做对得起自己对得起别人的事情，要有和别人分享的姿态，要有愿意为别人服务的精神。有良心的人会从你具 体的生活中间做的事情体现出来，而且你所做的事情一定对你未来的生命产生影响。我来讲两个小故事，讲完我就结束我的讲话，已经占用了很长的时间。

   第一个小故事。有一个企业家和我讲起他大学时候的一个故事，他们班有一个同学，家庭比较富有，每个礼拜都会带六个苹果到学校来。宿舍里的同学以为是一人一 个，结果他是自己一天吃一个。尽管苹果是他的，不给你也不能抢，但是从此同学留下一个印象，就是这个孩子太自私。后来这个企业家做成功了事情，而那个吃苹 果的同学还没有取得成功，就希望加入到这个企业家的队伍里来。但后来大家一商量，说不能让他加盟，原因很简单，因为在大学的时候他从来没有体现过分享精 神。所以，对同学们来说在大学时代的第一个要点，你得跟同学们分享你所拥有的东西，感情、思想、财富，哪怕是一个苹果也可以分成六瓣大家一起吃。（掌声） 因为你要知道，这样做你将来能得到更多，你的付出永远不会是白白付出的。

   我再来讲一下我自己的故事。在北大当学生的时候，我一直比较具备为同学服务的精神。我这个人成绩一直不怎么样，但我从小就热爱劳动，我希望通过勤奋的劳动 来引起老师和同学的的注意，所以我从小学一年级就一直打扫教室卫生。到了北大以后我养成了一个良好的习惯，每天为宿舍打扫卫生，这一打扫就打扫了四年。所 以我们宿舍从来没排过卫生值日表。另外，我每天都拎着宿舍的水壶去给同学打水，把它当作一种体育锻炼。大家看我打水习惯了，最后还产生这样一种情况，有的 时候我忘了打水，同学就说“俞敏洪怎么还不去打水”。（笑声）。但是我并不觉得打水是一件多么吃亏的事情。因为大家都是一起同学，互相帮助是理所当然的。 同学们一定认为我这件事情白做了。又过了十年，到了九五年年底的时候新东方做到了一定规模，我希望找合作者，结果就跑到了美国和加拿大去寻找我的那些同 学，他们在大学的时候都是我生命的榜样，包括刚才讲到的王强老师等。我为了诱惑他们回来还带了一大把美元，每天在美国非常大方地花钱，想让他们知道在中国 也能赚钱。我想大概这样就能让他们回来。后来他们回来了，但是给了我一个十分意外的理由。他们说：“俞敏洪，我们回去是冲着你过去为我们打了四年水。 ”（掌声）他们说：“我们知道，你有这样的一种精神，所以你有饭吃肯定不会给我们粥喝，所以让我们一起回中国，共同干新东方吧。”才有了新东方的今 天。（掌声）

   人的一生是奋斗的一生，但是有的人一生过得很伟大有的人一生过得很琐碎。如果我们有一个伟大的理想，有一颗善良的心，我们一定能把很多琐碎的日子堆砌起 来，变成一个伟大的生命。但是如果你每天庸庸碌碌，没有理想，从此停止进步，那未来你一辈子的日子堆积起来将永远是一堆琐碎。所以，我希望所有的同学能把 自己每天平凡的日子堆砌成伟大的人生。（掌声）

   最后，我代表全体老校友向在座的三千多位新生表一个心意，我代表全体老校友和新东方把两百万人民币捐给许校长，为在座同学们的学习、活动和成长提供一点帮助。（掌声）

艾·里斯

如果一个小公司想要成为大企业，那么就要遵循大的法则，不要把自己看成一个小公司，要着眼于国外，着眼于全球，向全国、全球市场发展；同时，要往 “小处做”，让自己比对手更加聚焦。
　　我在世界各地演讲中最常被问及的一个问题：“有没有专门给中小企业的战略法则?在你们的书和文章中为何小企业的例子并不多?”
　　我们的答案是，这个世界上并不存在为小企业量身定做的战略法则。
　　我们之所以不常写小企业的例子，并非我们所提出的法则不适合中小企业，而是大多数人对这类企业以及他们的产品和服务甚至竞争对手的认知都不了解，我讲了半天，而人们都不知道我在说谁。
　　当然，这并非是一个毫无价值的问题。中国的详细情况我不是很清楚，但就美国有2300万家小企业来看，我估计在中国可能有接近8000万家小企业。事实上，中美绝大多数小企业都是长不大的企业。
　　
　　把自己看成刚起步的大企业
　　
　　首先是心理问题。如果你把你的公司看做一个小企业，寻找的理念也适用于小企业，那你的公司就会一直是一个小而且盈利相对低的企业。
　　你应该把你的小公司想成是一个年轻且刚起步的企业，这样的企业也许目前很小，但是终有一天会成长为一个大公司。
　　每一个大企业都是从小公司成长起来的。比尔·盖茨从哈佛大学辍学后就为全球第一台个人电脑编写程序MITSAltair 8800。IBM支付了200万美元给比尔·盖茨作为他为IBM个人电脑基础操作系统编写程序的酬劳。如果他当时把自己想象成一个小企业主，我肯定盖茨先生接受这200万美元时一定心满意足了。(想想中国的8000万家小企业中每年有多少家可以用1000万元人民币就买下其所有股份，绝大多数吧。)
　　迈克尔·戴尔从得克萨斯州大学毕业后就成立了他的个人电脑公司，其相关业务其实就诞生在他的大学宿舍里。但是戴尔公司的主要竞争对手是谁呢?也许你不会相信，正是知名大企业IBM。戴尔公司创始于1984年，同年IBM的净利润已经达到66亿美元，成为全球其他巨头公司无法企及的目标。而当年的《财富》杂志也把IBM誉为美国最受推崇的企业。
　　如今戴尔已经成为全球第二大个人电脑生产商，而23年来IBM亏损150亿美元后出售了个人电脑业务，退出了个人电脑领域。是什么让一个得克萨斯州大学二年级的学生得以与全球最具实力的IBM公司竞争呢?
　　你要想想，1984年IBM已经拥有了个人电脑市场50％的占有率。此外，IBM的主要竞争对手都如同贴上“IBM克隆产品”的标签，因为他们出售与IBM一样的Windows／Intel系统。
　　如果迈克尔·戴尔之前读过《小公司的独门秘诀》一类的书，他也许更倾向于退出个人电脑市场转而进军快餐行业。“去做得克萨斯州麦当劳的特许加盟商迈克尔吧，只要下注1000美元，胜算就比与IBM对着干要大得多。”
　　
　　成功企业家的两大特性
　　
　　多年来我接触了很多成功的企业家，通常他们具备两种特性使他们不同于普通人：其一，他们拥有超过常人的胆识；其二，他们总是用聚焦的思路思考。
　　比尔·盖茨离开MITS个人电脑公司时内心忐忑不安。他说“每个好的想法在MITS都只能实现一半”。有人问他：“你觉得它会破产吗?”“总有这么一天。”
　　在这种情况下，普通人也许会争相进入个人电脑领域，但是盖茨聚焦于软件业并且未踏足个人电脑行业，尽管连他自己都怀疑他唯一的客户能在这个行业待多久。
　　迈克尔·戴尔也用聚焦思考。通常一个公司总设法通过所有销售渠道出售产品以最大幅度地提升销售额，但是戴尔不是，他聚焦于电话直销个人电脑，他也没有涉足所有个人电脑领域，他只聚焦于商务市场。
　　聚焦思考让戴尔盈利颇丰，一个产品：个人电脑；一个市场：商务市场；一个渠道：电话直销(早期是电话直销，后来戴尔通过英特网出售电脑)。在20世纪90年代的10年间，标准普尔500家企业股票索引表明戴尔电脑的股市表现非常突出。

比萨巨人如何诞生
　　
　　汤姆·莫纳亨在一个孤儿院长大，从未念过大学。他在美国密歇根州开了一家比萨专卖店，出售大号比萨、小号比萨和海鲜三明治。假设你有这样一家商店又急于扩大销售，我想你首先想到的就是在菜单上增加产品，例如汉堡、热狗和其他的三明治。但是汤姆·莫纳亨并没有这么做，他从菜单上去掉了小号比萨和海鲜三明治，此外他还决定只做宅送比萨业务。
　　今天，多米诺比萨只做宅送比萨业务，在美国拥有5155家分店，年销售额达到32亿美元，是美国第二大的比萨连锁店。最近汤姆·莫纳亨总结了他的经商哲学：“我要聚焦、聚焦再聚焦。只要做一件事并全力做好。尝试做所有事情是愚蠢的，而我已经愚蠢过了。”
　　约翰·施纳德也从未念过大学。他在父亲开办在印第安纳州杰斐逊市的酒馆里开始了自己的快餐业务。最初的菜单包括：芝士牛排三明治、海鲜三明治、炸蘑菇、炸玉瓜、洋葱圈和比萨。如果约翰·施纳德(现在叫做“棒!约翰”)不断丰富他的菜单，他还能如此成功吗?我不这么认为。相反，他决定聚焦于比萨。
　　我们为它找到“更好的配料，更好的比萨”定位，开创了一个高级比萨的品类。“棒!约翰”成为全美国成长最快的餐饮企业，2007年年销售额达到20亿美元，成为美国第三大的比萨连锁店(前两位是必胜客和多米诺)，而且进入了包括中国在内的全球市场。让人难以置信的是，我们为“棒!约翰”提供咨询的时候，它还是一个规模很小，经营很混乱的企业。小企业的思考模式
　　在世界各地，事情总是如此相似地发展。在任何领域、任何行业、任何城市，你会发现小企业都如饥似渴地期望成长，但是它们的战略也千篇一律——小企业典型的思考模式——谁、什么、为什么、何时何地、如何……
　　●我们还能把产品卖给谁?
　　●我们可以在菜单上再增加些什么?
　　●我们为什么不能进入其他领域?
　　●我们何时才能拓展更多产品线和更大的服务范围?
　　●我们还能把产品大批运到哪儿去?
　　●我们如何才能拥有更多的消费群体?
　　毫无疑问，这种思考模式看起来是主流，但结果只有一个，那就是让小企业永远成为小企业，这就是为什么这个世界上大企业永远只是少数。
　　
　　Bri an Scudamore和UPS如何做大
　　
　　亚特兰大黄页上的“搬运”公司就有239家。事实上每一家搬运商都提供所有的服务——商业的或者工业的，本地的或者长途的，小型的或者大件的，包装的或散装的。
　　Brian Scudamore并没有这么做。19岁时他看到一辆满载垃圾的卡车停在麦当劳“得来速”的汽车通道上，由此产生“1—800—取走垃圾”的灵感。这家公司如今拥有150个特许经销商，年收入约7500万美元。并不是什么东西都搬运，Brian Scudamore把他的财富聚焦在搬运一样东西上，那就是垃圾。
　　1907年，19岁的杰姆·凯西用借来的100美元在美国西岸的西雅图建立了一家用自行车传递信息的公司。1919年，这家公司已经扩展到美国西岸的另一个城市奥克兰。到1930年，公司又入驻了其他三个城市。
　　现在，杰姆·凯西的公司叫做UPS，是全球最大的小包裹速递公司，拥有425300名员工，2007年的销售额达到496亿美元。
　　UPS的卓越之处有以下两点：
　　1　公司对自己的成长不急功近利。UPS花了23年才发展到全美5家公司。许多企业家都给自己施压要快速成长，让我们把业务扩展到其他领域去吧，也许我们的卡车还可以用来搬运日用品和家具。如果你想要建立的是一个大企业，你必须要有耐心。
　　2　成功的企业不会扩展他们的产品线和服务范围。事实上，大部分成功的企业会缩减他们的产品线(像“棒!约翰”和多米诺)，但是成功的企业会在地理上扩张。如果UPS仅仅局限于美国仅有的几座城市，那么它今天就必然被国内快递服务取代或者被全球快递服务扫地出门了。
　　如果一个中国小公司想要成为中国的大企业，就某个层面来讲，必须要着眼于国外，着眼于全球，今天是中国的，明天就是世界的。

春兰的教训
　　
　　大多数的中国企业却走向了另一端。拿春兰来说，2000年以前，春兰是中国最大的空调生产商，1994年度净利润是6亿元人民币。可是春兰想长大，所以它走进了摩托车、卡车、重机设备等领域。2007年，春兰年报披露了4亿元亏损。连续三年的赤字之后，春兰被停牌。
　　你可能以为春兰该吸取“聚焦”的教训了。事实上不是这样，至今春兰仍然不认为延伸到其他领域是错误的，它仍然认为多元化是使企业做大的必然选择。春兰应该怎样做呢?专注于空调制造并且放眼全球。做“中国最大的空调生产商”，这样的概念将使春兰具有强有力的品牌认知力，并以此进军其他国家的市场。
　　强有力的品牌并不源自它的产品一定比竞争对手优质，赋予品牌力量的是对于整个品类的主导。
　　●微软是个强有力的品牌，因为它是个人电脑软件这个品类的全球领先者。
　　●可口可乐是个强有力的品牌，因为它是可乐这个品类的全球领导者。
　　●麦当劳也是个强有力的品牌，因为它占据了快餐品类的全球第一名的位置。
　　春兰应该专注于空调这个它曾经具有领导力量的品类上，试想，如果你无法在你具有领导力的品类上成长，那么你又如何确保在一个你没有领导力的品类里获得理想的增长呢?
　　格力现在是中国空调市场的领导者，占有至少30％的市场份额。格力之所以能够战胜春兰、海尔、TCL、科龙这些品牌，是因为它专注于自己的品类，而竞争对手却一直在搞品类的延伸。
　　当你仔细研究类似春兰这样的企业时，你经常会发现相似的模式。CEO发现公司大到无法一个人全权负责时，他就必须指派3到4个人一起来管理。结果，每一个负责人都想专注于各自的领域，同时要应对不同领域的对手，公司的焦点开始分散，最后被自己肢解。
　　
　　中小企业的成长法则
　
　　对于8000万中国的中小企业来说，我认为有两条法则要遵守：
　　法则1：从大处着眼，从小处做。如果公司很小又想扩大，那么就要遵循大的法则，不要把自己看成一个小公司，向全国、全球市场发展。当然，要向全国、全球市场发展，常常你又只能往“小处做”，让自己比对手更加聚焦。
　　法则2：遵循营销规则。如果你是一家小公司，不遵守市场规则你将什么也不是。当然如果你是一家拥有庞大资源的大公司，也许你可以无视规则前进，比如GE这样的公司。
　　为什么小公司遵循营销规则就如此艰难呢?因为有效的营销规则看上去似乎不符合逻辑。
　　●为了成长扩大，我们必须扩大我们的生产线，这虽是最常见的想法，但是不会奏效，因为生产线延伸会对顾客心智中品牌的认知造成负面的影响。
　　●如果我们想打败行业中的领导，必须引进更好的产品和服务。这是常见的想法，当然也不会奏效。因为在客户的认知中，领导品牌的产品才是最好的，如果你不是领导品牌，怎么可能生产最优质的产品?
　　这个世界上有常识(常见的想法)和营销常识的区分，大多数的公司管理者有卓越的常识，却不懂得营销常识。
　　最后，再说一遍，如果一家小公司想要发展壮大，它必须处处以大为原则，并且遵循对大公司和小公司都一样有效的市场规则。

浅谈市场营销的成功之道

读完《把斧头卖给布什总统》的案例，课堂上在老师的悉心引导下，同学们积极地表达了自己的看法。沉静下来，联系到工作实际，由乔治·赫伯特的成功浅谈市场营销的成功之道。

乔治·赫伯特完成了看上去不可能完成的任务，先分享一点，然后再细致分析这封信。

要成功，首先必须相信自己能做到，没有人能完成连自己都不相信能完成的任务。大部分人没有做到，不是因为不能，不是因为做不到，而是因为不相信。

信中说“总统阁下：有一次，我有幸参观您的农场”，既拉近了和布什的距离，又建立了信赖基础，“发现里面长着许多矢菊树，有些已经死掉，木质已变得松软”这么具体的描述，布什一定相信，这个人真的参观过。

“我想，您一定需要一把斧头去清除它们”，自然而然挖掘出顾客的潜在需求。“但是从您强壮的体质来看，小斧头显然太轻”，不露痕迹的赞美，给自己的产品留下伏笔。

“所以，您一定需要一把大一点的斧头，哪怕它稍微钝一点”，带出自己的产品。 “我正好有一把这样的斧头，它是我祖父留给我的，很适合砍伐枯树。”用祖父留给我的说法，既塑造了产品价值，又让顾客感到了真诚。潜台词是“因为我认为你的需求更重要，所以，即使我非常喜欢，但是我还是把它卖给你。”

你清楚顾客最迫切需要解决什么问题吗？你用这些重要的方法销售产品或服务吗？销售过程中，给顾客真诚的赞美了吗……掌握了这些诀窍，相信你和你的团队一定能完成不可能的任务。

毫无疑问，乔治·赫伯特的成功过程用上了所有市场营销的成功方式。他针对客户，为客户精心设计了营销流程：赞美对方，挖掘需求，制造麻烦，提供解决方案！

总结为以下几点：

1．敢于去做、有充分的信心；

2．进行客户需求调查；

3．突出产品的独特性；

4．应用情感营销，使销售过程自然而真诚；

从另一个角度：乔治·赫伯特销售小斧头，比销售三角裤，就销售的产品本身而言，有很大的机遇性。对比三角裤和小斧头：小斧头对于小布什更有市场、更有销售的机遇性；绯闻缠身的克林顿，无论如何都不会接收“三角裤”，这会给他个人带来很多负面影响，因为“三角裤”很容易让人想起和他的绯闻相关的事情；而小布什接受“小斧头”，会给小布什带来的不仅仅是“需要小斧头整理庄园”，这件事情，会让人想到美国总统是一个亲民、有爱心、生活有条理、生活有情趣的人。

因此，恰逢机遇，乔治·赫伯特是一个有准备人，机遇通常只垂青有准备的人。伟大的事业与鼠目寸光是格格不入的。并不是大多数人命里注定不能成为乔·吉拉德、齐藤竹之助、乔治·郝伯特那样的金牌推销员，而是因为他们从来没有想过成为那样伟大的人物！

对于乔·吉拉德、齐藤竹之助、乔治·郝伯特那样的金牌推销员来说，他们不是想要成功，而是一定要成功。100%的成功等于100%的意愿。“意愿”即你达成该目标的意愿强度，也就是说你到底想要什么？是想要，还是一定要？一个人“不是一定要”的时候，连小石头都可挡住他的去路；但是“一定要”的人，再大的障碍都挡不住他想要的结果！

案例讨论题

【案例背景信息】              故事一：把斧头卖给布什总统

 2001年5月20日，美国一位名叫乔治·赫伯特的推销员，成功地把一把斧子推销给了小布什总统。布鲁金斯学会得知这一消息后，把刻有“最伟大的推销员”的一只金靴子颁发给了他。这是自1975年该学会的一名学员成功地把一台微型录音机卖给尼克松总统以来，又一名学员获此殊荣。

布鲁金斯学会创建于1972年，以培养世界上最杰出的推销员著称于世。它有一个传统，在每期学员毕业时，设计一道最能检验推销员能力的实习题，让学生去完成。克林顿当政期间，他们出了这么一道题目：请把一条三角裤推销给现任总统。8年间，有无数个学员为此绞尽脑汁，可是，最后都无功而返。克林顿卸任后，布鲁金斯学会把题目换成：请把一把斧子推销给布什总统。

鉴于前8年的失败与教训,许多学员知难而退。个别学员甚至认为，这道毕业实习题会和克林顿当政期间一样毫无结果，因为当今总统什么都不缺少，再说即使缺少，也用不着他亲自购买；再退一步说，即使他亲自购买，也不一定正赶上你去推销的时候。

然而，乔治·赫伯特却做到了，并且没有花多少工夫。一位记者在采访他的时候，他是这样说的：我认为，把一把斧子推销给小布什总统是完全可能的。因为，布什总统在得克萨斯州有一个农场，那里种着许多树。“尊敬的布什总统，祝贺你成为美国的新一任总统。我非常热爱你，也很热爱你的家乡。我曾 经到过你的家乡，参观过你的庄园，那里美丽的风景给我留下了难忘的印象。但是我发现庄园里的一些树上有很多粗大的枯树枝，我建议您把这些枯树枝砍掉，不要 让它们影响庄园里美丽的风景。现在市场上所卖的那些斧子都是轻便型的，不太适合您，正好我有一把祖传的比较大的斧子，非常适合您使用，而我只收您15美 金，希望它能够帮助您。于是我给他写了一封信，说：有一次，我有幸参观您的农场，发现那里种着许多矢菊树，有些已经死掉，木质已变得松软。我想，您一定需要一把小斧头，但是从您现在的体质来看，小斧头显然太轻，因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。现在我这儿正好有一把这样的斧头，它是我祖父留给我的，很适合砍伐枯树。假若您有兴趣的话，请按这封信所留的地址，给予回复……最后他就给我汇来了15美元。

乔治·赫伯特成功后，布鲁金斯学会在表彰他的时候说，金靴子奖已空置了26年。26年间，布鲁金斯学会培养了数以万计的推销员，造就了数以百计的百万富翁，这只金靴子之所以没有授予他们，是因为我们一直想寻找这么一个人，这个人从不因有人说某一目标不能实现而放弃；从不因某件事情难以办到而失去自信。

乔治·赫伯特的故事在世界各大网站公布之后，一些人纷纷搜索布鲁金斯学会，他们发现在该学会的网页上有这么一句格言：不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信；而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。

我们不妨来看一下乔治成功推销斧头的过程。在乔治推销斧头之前，正值克林顿当政，当时学会给学生出的题目是：请把一个三角裤推销给克林顿总统。这 个题目难倒了所有学员整整8年，直到克林顿卸任。其实，从情理上来讲，“把一条三角裤卖给克林顿”比“把一把斧头卖给布什”容易多了。毕竟克林顿总统是性情中人，为人平易、随和。而布什则是一种典型的美国西部牛仔的性格：刚硬、倔犟、不容易接近。

基于前8年的失败与教训，许多学员垂头丧气，但乔治没有轻言放弃，他相信小布什总统德克萨斯的农场肯定有需要斧头的时候。但是仅仅这样远远不够， 必须赋予斧头一定的情感价值，才能打动布什的心。于是他开始潜心研究布什总统的喜好，比如年少的往事、大学的辉煌，以及穿衣的风格、香水的品牌、特别的嗜好等等，甚至包括总统夫人的喜好他都能如数家珍。渐渐地，乔治甚至忘记了卖斧头这件事，他成了彻头彻尾的布什总统的追星一族，终于准确地把握了布什的心态。他的回报达到了他推销生涯里的最高目标。

乔治·赫伯特为什么能成功呢？因为他努力工作吗？这确实有帮助。他比别人聪明吗？没有。归根结蒂，他成功的最大原因是因为他“一定要成功”。

成功有三个最重要的秘诀：第一是有强烈的欲望；第二是要有强烈的欲望；第三还是要有强烈的欲望。就像一个溺水的人有强烈的求生欲望，一个优秀的足 球前锋最可贵的素质就是强烈的射门意识一样，一个顶尖的推销员最优秀的素质就是要有强烈的成交欲望。你的欲望愈强烈，目标谋取就愈靠近，正如弓拉得愈满， 箭就飞得愈远一样。100%的成功等于100%的意愿。“意愿”即你达成该目标的意愿强度，也就是说你到底想要什么？是“想要”，还是“一定要”？

一个人成就的大小是由他行动模子的大小所决定的，他亲手铸造出什么样的行动模子，他就能在行动中取得什么样的成就――这是一个行动的规律。

伟大而卓越的人，之所以能够永无止境地追求卓越，创造卓越和超越卓越，就在于他们遵循和灵活运用这一行动的规律：你自己做的模子有多大，你所能发展的格局就有多大。

回溯历史，我们不难发现，每一个伟大的建树、每一项杰出的成就，都是由那些志向高远的人所创造的，无论是像爱迪生、福特、贝尔、莱特兄弟这样的发明家，还是像马丁?路德?金以及从囚徒成为南非总统的纳尔逊?曼德拉这样的社会改革家。

他们拒绝接受平庸，他们追求卓越，所以他们功成名就，这就是精华法则：最优秀的将会上升到金字塔的顶部。

在日本，有一种树，被人们称为邦赛树。它长得很美，造型完整，但高度仅有几寸。在美国加州，有一种树叫水杉。其中一棵大水杉被命名为将军莎门树。 这棵巨树高达83米，树围达2米，如果砍下，足够建造35间5人住的房子。当邦赛树和将军莎门树还是种子的时候，重量都小于0.01克，可是长大以后却有 着天壤之别。

在这大小悬殊的背后隐藏着一个秘密：当邦赛树的树苗突出地面时，日本人就把它拉出泥土，扎住主干以及一些支干，阻碍它的成长。结果它就成了一种精致的盆景；而将军莎门树的种子自然地落在加州肥沃的土壤里，受到矿物质、雨水与阳光的营养滋润，结果成为参天大树。

邦赛树与将军莎门树不能选择自己的命运，你却有权选择入不敷出还是出入有自己的私人飞机。你可以随心所欲变得渺小或者伟大，变成邦赛树或者将军莎门树。

很多人一事无成，就是由于他们低估了自己的能力，妄自菲薄，以致成就也缩小了。一块价值5元的生铁铸成马蹄后，可以值105元；若制成工业上的磁铁之类，价值3000多元；倘若制成手表发条以后，身价即跳跃至25万元之多。

大多数人活了一辈子都不知道，作为人，他有一种强大的工具――思想，这是一种无所不能的工具。怎样使用这个工具，将决定你一生的成就。那种促使你 成为你梦想的人物，得到一生中你想要的东西，实现你远大目标的力量就在你体内沉睡、休眠，等待着你的召唤，你只需调动这种潜能并加以运用，便能带你脱离平庸的人群，步入精英的行列之中，关键在于你！

要成功，你必须要有强烈的成功欲望，就像一个溺水的人有强烈的求生欲望一样。二、是想要，还是一定要

要成功，你必须要有强烈的成功欲望，就像一个溺水的人有强烈的求生欲望，一个优秀的足球前锋最可贵的素质就是强烈的射门意识一样，一个顶尖的推销员最优秀的素质就是要有强烈的成交欲望。

乔治.郝伯特是谁？

乔治成功地把斧头推销给了小布什总统，这件事情就像两分钟之内跑完一公里，或者一个职业棒球手一个赛事打出100个本垒打一样令人匪夷所思！

在布鲁金斯学会，乔治无足轻重，鲜为人知。因为乔治在各方面都称不上优秀，同其他出类拔萃的同学和布鲁金斯学会的盛名相比，乔治太微不足道了。

可是乔治为什么能拿到金靴子奖？

成绩最优秀的人不一定是最成功的人，这一点历史早有例证。乔治?赫伯特在这件事情中体现了一种无与伦比的激情：热爱并且痴迷。与其他学生相比，乔治最大的特点在于他有一股强烈的驱动力。

毋庸置疑，所有加入布鲁金斯学会的学生都是为了功名而来。这个学校曾经为美国培养了数以万计的百万富翁，进入这个学校就意味着一个人命运的改变――从平凡到辉煌。无以计数的年轻人，甚至包括一些颇有成就的人，都朝圣般地涌向这里，希望在这里找到人生的金矿。

但辉煌永远属于极少数人。

建立IT服务培训学院 助推苏宁PC渠道冠军

图：合作签约仪式

12月17日上午10点，苏宁电器有限公司与IBM蓝色快车IT服务战略合作签约仪式在苏宁总部大厦举行，苏宁电器集团总裁助理王哲和IBM大中华 区服务产品群暨合作联盟总经理徐辉分别出席。双方高层都对此次排他性合作进行了高度评价，并表示这一举措将巩固和发展双方的战略合作伙伴关系，并将大幅度 提高3C家电连锁在PC服务市场的竞争力。

国际巨头助阵中国连锁巨擘 苏宁携手IBM合力冲击PC市场
今年9月份，苏宁在南京主办召开了中国PC行业发展高峰论坛，盛邀国内外电脑巨头、国家主管部门、行业协会和专家学者共同探讨中国电脑产业变革契机。未来 3年家庭用户和小企业用户需求将分别保持80.51%和41.61%的增长率，成为中国电脑市场增长的主动力。会议一致认同3C家电连锁将取得PC零售渠 道主导权的趋势，08年成为苏宁全面实现中国PC零售渠道冠军的冲刺年。
在扩大电脑渠道销售的同时，专业全面的售后服务作为必备的后台基础就显得尤为重要。目前电脑的售后服务主要是由厂家提供的无差别的质保安装服务，销售商家并没有承担服务者的角色。如何针对消费者的个性化需求提供相应的服务成为苏宁一直关注的重点。
从自营服务队伍的建设、启动 “5315”工程计划，到今年全国500个服务网点全面置换和升级改造工作的完成，苏宁一直坚持服务是苏宁唯一的产品。PC销量的强劲增长使苏宁意识到原 有的基础性服务远远不能满足消费者的需求，如何提高苏宁IT售后服务的专业性消灭服务最后一块短板，开创中国家电连锁自营服务第一品牌是苏宁近期策略的焦 点。苏宁和蓝色快车的合作将迅速构建苏宁电脑售后服务的完整网络，使为顾客提供针对性的电脑服务成为可能。
06年4月份苏宁在IBM协助下实现了耗资3亿，被誉为中国零售业“灯塔”工程的SAP系统上线，07年8月份苏宁宣布与IBM建立战略合作伙伴关系，开始启动在企业管理、流程变革等领域进行密切合作的“蓝深计划”。
蓝色快车是由IBM和中国铁道部（MOR）于1996年共同合资成立的专业ＩＴ服务公司，自IBM退出电脑制造业全面转型为IT服务型企业后，蓝色快车也 驶上了“快车道”。目前蓝色快车已经发展成为一家覆盖全国，拥有上千家服务站，致力于为各种企业提供全面的客户服务解决方案的大型IT专业服务公司，07 年获得“IT外包服务满意金奖”，成为中国目前最权威的电脑服务商。
蓝色快车在为企业客户提供优质服务的同时开始关注中国的个人电脑消费者，希望以丰富的IT售后服务经验为个人用户提供专业便捷的服务。苏宁遍布全国的终端 网络，PC零售市场的高美誉度成为蓝色快车进入个人用户IT售后服务市场的最佳选择。据悉，此次双方签订的服务项目合约具有排他的性质，共同承诺为对方提 供最优质的资源。苏宁借力中国目前最顶尖的IT售后服务商快速提升自身PC服务的专业性。

重金培养人才 苏宁蓝快成立联合培训大学
据苏宁电器售后服务中心总监殷霞透露，苏宁的阳光服务在08年将有重大升级，而“蓝快合作”项目的启动将成为这一升级的序幕。继3亿元SAP上线后台技术 改造完成后，苏宁再次投入重金进行高级技术人才培养，与蓝快共同成立了“苏宁--蓝快IT服务联合培训大学”，第一届50名学员将在北京苏宁培训基地毕 业，力求打造电脑行业最专业的售后维修服务团队。
在北京苏宁培训基地，苏宁和蓝快共同组成精英培训团队，展开十多项培训科目，在经过考试和实践操作合格后颁发权威机构资格认证的电脑维修工程师证书。
培训大学将作为苏宁与蓝快的长期合作项目推进，并且该大学培训人员的数量，培训地区范围都将逐步扩大，培训时间和课程设置也将进一步升级。联合培训大学预 计每年可培训出约300名IT售后服务工程师，在三年内，苏宁将组建出千人的专业IT服务团队，从而成为全国最大的企业自营IT服务团队。这是连锁行业的 领军服务团队与世界顶级IT专业服务组织的一次巅峰交流。这样的交流必将打造出中国第一支服务优良、技术过硬、作业高效的顶尖IT技术服务团队。
蓝色快车计算机工程技术有限公司总经理钟卫认为，此次“苏宁--蓝快IT服务培训学院”无疑为双方在人力资源和售后服务合作方面开创了全新的模式，也预示两大巨人从技术层面的接触全面升级到人力层面的优势互补。

重拳出击IT服务业 苏宁打造行业新标准
除了人才培养外，蓝色快车将参与苏宁IT售后服务全方位改造升级。在培训学院启动的同时，蓝快将与苏宁一起构建电脑售后服务的技术平台。届时苏宁将推出 苏宁--蓝色快车IT服务储值卡，消费者可以通过储值的方式享受包括故障判断、电脑维修、软硬件升级等专业的全方位贴心服务。广大消费者耳熟能详的苏宁 4008-365-365全国服务热线将开辟电脑维修专线----苏宁蓝快电脑服务热线。蓝色快车和苏宁团队将通过在线服务、受理送修、上门维修等不同方 式解决顾客的基础性软硬件维修及高端技术升级的需求。苏宁和IBM共同打造的金牌电脑技师团队将成为购买者的专业“电脑管家”，苏宁的电脑消费者将得到定 制化、个性化的整体解决方案。
苏宁近期推出“5S服务”，核心就是为消费者提供整体解决方案，在体验经济的时代，消费者追究的是乐趣、体验、享受和个性化的服务，传统的“千人一面”的 基本服务已经不能满足需要，苏宁蓝快将进一步针对PC消费者的不同需求，陆续制定和推出个性化的电脑服务项目和服务标准。中国的IT服务行业作为抢食IT 个人电脑市场、充当零售渠道先锋的关键，将迎来行业新标准的改变。

写在前面：

美国企业横扫全世界的时候，一般同一个领域均有两个旗鼓相当的公司，如可口可乐和百事可乐，IBM和HP等等，在全世界各地的发展都是相得益彰。

中国政府目前极力支持企业冲出国门，用自主品牌实现中国制造强国之梦，现在在通讯行业的华为和中兴的跨国经营是唯一的成功案例。在家电零售行业，苏宁和国美能不能借助天时地利人和，携手带领中国超强的制造厂商阵营横扫世界，大家拭目以待。这也是连锁渠道和厂商实现双方价值的最佳途径。单独的家电厂商冲击世界市场，已经有了海尔的多年苦心经营的不见起色，和TCL异军突起，也正艰难突破。苏宁和国美能不能携带中国家电制造的集团军实现国际突围，是国人最大的期待。

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一、 <!--[endif]-->两大公司历史发展简介

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->苏宁电器股份有限公司发展简介

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。

1990年，27岁的张近东开始自立门户，靠十多万元资产、十几名员工在南京宁海路上一个不起眼的地方开了100平方米的小店，苏宁电器诞生了。1999年确定由专业电器批发向专业家电连锁经营战略转移。

2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。

2006年4月，苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2007年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连第一。

2007年6月17日，苏宁再次宣布与IBM结成战略合作。IBM将在今后5年内，对苏宁的企业管理、IT硬件、网络、数据中心等方面的咨询提供解决方案。

2007年11月，启动“中国2007PC高峰论坛”,全面启动电脑渠道战略.

2007年12月，启动在IT服务与蓝色快车在技术培训和服务支持签订战略合作协议。全面配合苏宁的电脑渠道战略。快速提升苏宁电脑服务能力。

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->国美电器集团公司发展简介

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

1987年1月1日，国美电器成立。

1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。

2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期。

2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。

2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家零售网络，从而使得国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85%。

2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。

2007年12月25日，国美电器有限公司36亿收购大中电器有限公司。
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<!--[endif]-->

<!--[if !supportLists]-->二、 <!--[endif]-->两大公司上市后的财务表现及评价

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->苏宁上市后的财务状况

凭借每年持续高速增长的优良业绩，苏宁电器自2004年上市以来，一直受到众多投资者的关注与青睐。股票发行价为16.33元，一开盘就冲到29.88元，当天以32.70元收盘，按复权计算，3年内股价已经翻了近30倍。而与此同时，苏宁电器自上市以来，年净利润复合增长率达99.38％，广大投资者与苏宁电器一道分享了高速成长的成果。公开资料显示，苏宁电器上市以来，以资本公积金转增股本方式，向全体股东每10股转增10股,连续第4次高比例送配。2006年年报显示，公司实现主营业务收入249.27亿元，比上年同期增长56.42％；实现净利润7.2亿元，同比增长105.43％；每股收益为1元。截至2006年末，公司每股净资产达4.28元，较2005年末增长了22.64％。年报还显示，公司在2006年1-12月，新进入3个省份，29个地级以上城市，新开连锁店136家，置换连锁店9家，店面数量较上年同期增长56.70％。在保持快速连锁扩张的同时，苏宁电器经营质量也在稳步提升。报告期内，连锁店面积达到142.22万平方米，较上年同期增长48.66％，单位面积主营业务收入同比增长5.22％；实现主营业务利润25.52亿元，主营业务毛利率为10.42％，与2005年度相比上升了0.74％；综合毛利率为15.51％，比2005年同期上升0.11％。　　　

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->国美上市后的财务状况

苏宁电器2005年净利润同比增长93.5%，可国美电器净利润仅同比增长2.7%。而且，如此微不足道的增幅，还是在营业额同比上升42%背景下实现的。细读年报，不难发现国美电器的隐忧。2005年销售面积加权平均数约为69.2万平方米，较2004年4月至12月加权平均数的36.67万平方米有大幅增加。然而，每平方米销售额却呈滑坡，由2004年4月至12月期间的人民币3.53万元降至2005年的人民币2.59万元。国美电器承认，2005年开始大规模进入二级城市，受市场规模、人口富裕、消费能力及需要较长时间打入市场等因素影响，新门店的收入升幅比较慢。令国美电器对门店销售额不满意的城市，包括重庆、福州、济南等。而门店销售额上升的城市，有北京、天津、武汉、深圳、广州等。

国美电器本来就不高的毛利率，在2005年也由9.63%下降为9.2%。实际上，这是家电零售连锁业实施高速扩张战略付出的代价。一方面，门店不断增加，涉足城市越来越多，导致门店物业租金、水电杂费、人力资源费用、管理成本等上升；另一方面，单位营业面积销售额却因市场因素未能跟上。其结果必然是营业额的上升好看却不中用，净利润增长日显疲态。

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->两大公司的综合评价

两家家电连锁巨头之前公布的2007年上半年业绩：国美这回是触底反弹了；苏宁保持住了股市宠儿的地位。

国美、苏宁的中报中出现了很多“增长”字眼。2007年1－6月份，国美电器实现销售收入211．57亿元人民币，同比增长73．88％；综合毛利率达到了14．92％，同比提升1．41个百分点；营运利润8．94亿元人民币，同比增长106．47％；扣除少数股东权益后净利润8．06亿元人民币，同比增长177．9％.苏宁电器实现营业总收入189．8亿元，比上年同期增长60．58％；实现主营业务收入181．9亿元，比上年同期增长62．80％；实现净利润5．7亿元，比上年同期增长110．63％。同时苏宁还预计1－9月份净利润同比增长将达70％－100％。

国美利润率及综合毛利率大幅上升，多半得益于合并后规模增大，对制造企业的议价能力提高。

苏宁方面则认为其业绩持续保持稳健、高速的发展，主要得益于前期实施的物流、信息、人力资源等后台平台建设战略效益的显现。上述战略也使得苏宁电器可比店面销售收入同比增长达到约17％。

　　苏宁自2004年上市以来，一路走高，一直制造着Ａ股市场的神话，自然被当作股市宠儿，被基金公司追捧，又处在现今Ａ股高估值的大环境下，有了现在的高溢价不足为奇；而国美当初在香港上市，恰处于大陆民营企业被广泛质疑的大环境下，香港股民又对国美的发展前景辨别不清，所以股价相对便宜，被折价了。随着大陆机构资金被准入港，港股的估值定价有向大陆靠拢的可能。国美目前的股价太便宜了，其价值有被重估的潜力。这也是国美急于回归Ａ股市场的原因，“一石二鸟”：一是在国内市场可降低融资成本，二是在两地上市的同一只股票在Ａ股市场的表现有很强的示范效应，会拉动港股股价的提升。

<!--[if !supportLists]-->三、 <!--[endif]-->两公司的战略选择与评价

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->苏宁的战略选择与评价

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->厚积导致初始盈利基数低，而初始盈利基数低导致盈利增幅高

2004-2006年，苏宁连续3年业绩以100%的速度增长，这恰恰是苏宁和谐共赢、敦行致远企业文化，以及厚积薄发经营战略的财务表现。

与竞争对手相比，苏宁前期在人力资源、物流体系、信息系统建设等方面进行了大量投资，而这些投入虽然消耗了很多费用，但并不能将效益在当期直接体现，而是逐期不断体现，这导致其初始盈利很低，随着销售规模不断扩大，费用得到快速分摊，盈利自然表现为强劲增长。

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->增长趋势符合行业发展规律，是优秀公司基本特质的财务体现

连锁家电公司属于“后天进取型公司”，行业的基本发展规律是市场份额、利润不断向优秀公司集中，优秀公司越走越强，苏宁就是行业最优秀的公司，基本发展趋势就是收入、盈利不断超越竞争对手，获得超额增长，事实上，苏宁的高增长暗合行业的基本发展规律。

从美国优秀家电连锁公司Best Buy的实际成长历程看，苏宁收入、盈利的增长完全符合优秀公司的基本特质：收入保持较快增长，盈利增长远超过收入增长，事实上，从苏宁收入、盈利增长的匹配看，苏宁在收入增长4倍的情况下，利润增长7倍，并没有超过BestBuy当年收入增长4倍，利润增长15倍的正常范畴。

<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->规模效益导致费用率下降

市场的企业大致分为两类，一类是规模化企业，一类是差异化企业，大多数工业企业，比如汽车、家电等属于规模化企业，它们的盈利主要依赖于规模，当规模超过盈亏平衡点后，利润就会呈高速增长趋势，苏宁这类家电连锁企业所经营商品具有很强的同质化特征，并且有统一采购与配送物流体系，因此，可以划归为规模化企业。

家电连锁企业的费用主要集中在人工、广告、店面租金、物流配送、安装、维修等方面，规模效益非常强，区域内门店数目越多，对成本费用的摊薄效应就越明显，随着公司区域规模的不断扩大，费用率呈明显的递减趋势，我们的基本观点是：由于家电连锁企业归属于规模化企业，规模效益明显，因此，考察家电连锁公司需要采取“中医”的系统方法进行考察，而非“西医的头痛医头、脚痛医脚”，亦即，仅仅看一个门店的盈亏情况难以看出企业发展的本质，比如，在某一区域新开一门店，尽管该门店本身亏损或微利，但是还应看到，由于该店的开业导致整个区域体系内其它门店人工成本、广告费用、物流费用分摊减少，以及与供应商索要资源能力提高，带来的整体店面毛利率提高，因此，我们认为该店的亏损正是整体盈利的前提”。另外，由于公司已经产生了全国性的品牌效应，新开门店容易提升商圈整体的价值，因此，房地产商为了实现其他资产的升值，而愿意以较低的价格租给苏宁这种优质公司。

为了在规模上对抗刚刚收购了大中的国美，苏宁刚刚宣布了将投入3亿元补偿收购旗下的所有加盟店,并将提速北京开店计划。

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->国美经营价值链的财务战略解析

　　表面上看，支撑国美迅速扩张是其低价销售策略，其实是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。通过对国美经营价值链的财务解析，我们可以看出其隐藏在背后鲜为人知的利润来源。

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->上游价值链经营的财务解析

　　作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：

<!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->低价采购

国美早在创业初期就首创“包销”制，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。

<!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->年底返利

许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。国美一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。年底返利是国美利润的基本来源之一。

<!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->与供应商合作推出专供机

国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%。

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->内部价值链经营的财务解析

　　国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。

<!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->电器配件和白家电销售

卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。

<!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->数码类产品的销售

以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

<!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->连锁店的迅速扩张

其实开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，和促销人员管理费用。

<!--[if !supportLists]-->d) <!--[endif]-->挤占货款获利

一般国美以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还,存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->两家公司的战略评价

苏宁2007年下半年更多受惠于大战略的成功。因为租金的昂贵，国美此前对于在城市核心地段开大店的策略相对保守，但苏宁很舍得花钱。对此，苏宁在中报中也有表述：在连锁网络的推进过程中，苏宁更加注重旗舰店的战略发展，公司按照前期制定的“五年规划”，继续贯彻执行“地区攻略”、“旗舰店攻略”，截至6月底，苏宁旗舰店、中心店数量占比进一步提升为39．23％，比去年同期增长4．96％。而有迹象表明，放慢了开店速度的国美也在吸取竞争对手的此项经验，对门店进行升级改造，加强旗舰店的建设和管理。

在售后服务、安装、维修以及供应链的后台建设上，目前苏宁比国美稍高一筹。国美这半年的业绩不如苏宁“好看”是因为此前两者走了不同的途径。

国美此前主要在大城市布点，各项指标比较好，所以国美此前的业绩数字“很好看”，现在，国美开始向二、三线城市扩张，各项指标自然被摊薄。而苏宁前两年就深入二、三线城市搭建基础架构，当年每个城市店面少，费用自然高，而现在同城开店，费用被分摊了，各项指标的数字也就“好看”了。

国美虽然连锁体系的基础管理投入少,连锁体系的营运管理暂时落后于苏宁,但是国美利用连锁体系吸纳的大量现金用于资本运作和拓展房地产行业,从这两个方面赢取了超额的利润,反过来为连锁体系发展并购提供了强劲的资金支持.之前一系列并购，包括大中的现金收购都很好的说明了这个问题。

<!--[if !supportLists]-->四、 <!--[endif]-->两大公司及行业发展应选择的发展路径

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->行业发展可能有以下几种路径：

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->家电连锁零售商继续壮大。

同样，其借助资本的力量可以向生产领域涉足，更加了解其产品成本，更能准确地设计谈判条件；也可以扩大行业发展方向，并加速向二三级市场进军，增加和厂家谈判的法码及拓展新的利润增长点。

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->厂商双方相互涉足的可能性。

随着厂商双方力量的壮大，或借助资本的力量，未来存在家电生产厂家涉足流通领域、流通企业涉足生产领域的可能性。

<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->中小区域代理公司将继续存在，并不断发展。

中国是一个拥有13亿人的市场，市场需求是千变万化的，且随着广大乡镇农村市场的成长，都将是众多中小区域代理商存在的理由。生产厂家和连锁零售商均不可能轻易地辐射到三四级市场。只不过需要中小区域代理商找准自身定位，加强对当地网络的控制，并和多个品牌保持较好的关系。

<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->市场监管机构的出现与其职能的完善。

据了解，在西方市场经济成熟的国家，像行业协会、市场管理委员会等市场监管机构的权力较大。的确，市场经济同样需要管理，它不是无序的、自由式发展的经济形态。利用行政和法律手段，并且得到大多生产企业及零售企业的认同，界定市场监管机构的职能和权力，对上游厂家及下游销售商价格、交易合同、不正当竞争等销售行为方面实行严格地控制，使其双方朝着良性的方向发展。

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->苏宁的发展路径：

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->进一步扩大规模，拓展更多的店面，进一步形成规模优势。

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->通过品牌建设，启动服务增值，从增值服务中获取更多的利润。

<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->进一步优化管理平台，物流平台，信息平台对连锁网络的支持。

<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->建立国际发展规划，到海外布点，充分利用中国制造优势，尝试国际化战略。

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->国美的发展路径：

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->强化平台建设。

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->对于收购店面需要尽快融合到国美体系。

<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->加强信息化建设，让所有连锁体系有统一的管理平台。

<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->进一步拓展海外布局，充分利用股市的资金支持，大造中国制造品牌输出的平台。

<!--[if !supportLists]-->五、 <!--[endif]-->经销商与制造商为什么要实现协同效应

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->国外制造商与经销商的协同效应研究

国外制造商主要精力是放在开发本品牌产品的独特性和差异化，通过自身产品价值来和同类产品进行竞争，经销商主要是通过销售及增值服务获取更多利润。通过严格的行业规定，杜绝了强势渠道或者制造商使用垄断地位获取不正当的利润。制造商和经销商完全是一种互相依存的关系，只有打通供应链的上下游，最大化提高效率，共同赢得市场。

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->我国协同效应中面临的问题与挑战

我国目前商务部的相关法律和行业规定还处于一个发展形成的过程当中，而随着连锁渠道的一步步迅速集中，形成了初步的两巨头垄断，随着连锁巨头对二三线城市的覆盖和渗透，不可避免的形成强势渠道，在和厂商的博弈当中，通过各种不正当的收费手段，压榨厂商的利润，甚至一度造成家电全行业亏损。这是目前行业协会正在着手解决的问题，商务部正对连锁行业颁布的保护厂商利益的两项规定，就表明了这种趋势。

政府也极力推动通过建立“营销共同体”来实现制造商和经销商的协同效应。“营销共同体”的构建是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种营销行为，还是一种营销思想，更是厂商和经销商的一项长期的商业发展战略，也是为现今厂商取得跨跃式发展，提供了发挥厂商协同的优势之路！

传统的厂商关系是“我”和“你”的关系，即每一个成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。而在由传统的厂商关系向新生的厂商关系转型的进程中，倡导的厂家与代销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系———那就是“营销共同体”！

营销共同体，就是要进行厂商战略联盟，即厂家与全国各地区代理商逐步形成营销共同体。力求在市场运作过程中，为代理商创造合理、公平的营销平台，提供完善的营销策略，努力打造双赢黄金通道，切实将厂商之间打造成战略合作、资源共享、强强联合、全面协作的伙伴关系，以此真正实现厂商共赢的“营销共同体”！